Veröffentlichungen
Ausgewählte Veröffentlichungen und Downloads
Einzel- & Multi-Projektmanagement
- "Lean Project Management. Entwicklung eines Ansatzes zur Harmonisierung agiler und plangetriebener Projektansätze", WI-[Report] Nr. 004, mit B.Leyendecker/M.Heymann, Friedberg, THM 2018, 38 S. (online)
- "Balancing and Optimizing the Portfolio", in Lock, D./Wagner, R. (Hrsg.): The Handbook of Project Portfolio Management, Routledge Verlag, 2018 (bestellen), S. 283-301
- "Agilität und Digitalisierung – ein unzertrennliches Geschwisterpaar?", Beitrag THM-Kongress Industrie 4.0, Gießen 2018, 41 S. (online)
- "Agilität im Projektportfoliomanagement", mit P.Müller in PMAktuell, 2/2017, S. 49-57
- „Projektmanagementkarriere – Wege aus dem Kästchendenken. Kompetenzentwicklung und Karrierepfade im (Multi-) Projektmanagement", PM Summit 2016, PMI Chapter Southern Germany, 16 S.
- „Multiprojektmanagement – Herausforderungen und Best Practices“ (Hrsg., zs. mit J.Seidl), symposion Verlag, Düsseldorf, 2015, 351 S. (bestellen)
- „Quo vadis Project Excellence?", mit B.Groß in PMAktuell, 5/2014, S. 56-58
- „Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld – Mit hybridem Projekt-Ansatz zur Win-Win-Situation“, PMAktuell, 1/2014 & PM Summit, München 2012
- „Inkrementelle Verbesserungen in traditionellen Projektvorgehensweisen – Was die Wasserfallmethode von agilen Ansätzen lernen kann“, mit M.Götz in IM Information Management und Consulting, 1/2013, S. 78–84
- „Earned Value-Methode in der Praxis von Kundenprojekten“, mit A.Röttgermann in CONTROLLING – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 6/2010, S. 305–310
- „Projekte erfolgreich vorbereiten und durchführen“, mit R.Bürmann in Innovative Verwaltung, 3/2003, S. 13–15
Geschäftsprozessmanagement
- „Fuzzy-Geschäftsprozessmanagement“, Eul-Verlag, Lohmar-Köln, 2003, 320 S. (bestellen)
- „Personalbedarfsplanung als Produkt werkzeuggestützter Geschäftsprozessoptimierung – Stellenbewertung und –bemessung am Beispiel Public Sector“, in H.Kruppke et al. (Hrsg.): Human Capital Management – Personalprozesse erfolgreich managen“, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2006, S. 115–140
- „Prozessorientierte Einführung von SAP R/3 HR in einer Bundesverwaltung“, mit T.Hemmann in H.Kruppke et al. (Hrsg.): Human Capital Management – Personalprozesse erfolgreich managen“, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 2006, S. 143–161
- „Gestaltung und Steuerung wissensintensiver Geschäftsprozesse durch Nutzung unscharfen Wissens“, mit O.Thomas/O.Adam in WM2003 – Professionelles Wissensmanagement, Erfahrungen und Visionen, Luzern, 2003, 8 S.
- „Fuzzy-Ereignisgesteuerte Prozessketten – Geschäftsprozessmodellierung unter Berücksichtigung unscharfer Daten“, mit O.Thomas/O.Adam in M.Nüttgens/ F.J.Rump (Hrsg.): EPK 2002 – Geschäftsprozessmanagement mit Ereignisgesteuerten Prozessketten, Trier, 2002, S. 7–16
- „Vom Geschäftsprozess zur SAP-Lösung“, mit R.Bürmann in Innovative Verwaltung, 3/2003, S. 33–34
Downloads
Agilität und Digitalisierung – ein unzertrennliches Geschwisterpaar?
Die Digitalisierung der Geschäftsmodelle und -prozesse der Unternehmen ist aktuell omnipräsentes Thema. In vielen Organisationen werden entsprechende Projekte bis hin zur digitalen Transformation ganzer Geschäftsbereiche durchgeführt.
Unsicherheiten bezüglich der Lösungen und der Vorgehensweisen sind dabei aufgrund der Neuartigkeit vieler Elemente immanenter Bestandteil. Mit ihnen gilt es im Management des Unternehmens und der Projekte umzugehen.
Der Vortrag wurde auf dem Industrie 4.0-Kongress 2018 der THM gehalten und zeigt Zusammenhänge zwischen den Digitalisierungsbestrebungen und einem agilen Management auf.
Vortrag_Hüsselmann_Agilität und Digitali[...]
PDF-Dokument [4.9 MB]
Die Digitalisierung der Geschäftsmodelle und -prozesse der Unternehmen ist aktuell omnipräsentes Thema. In vielen Organisationen werden entsprechende Projekte bis hin zur digitalen Transformation ganzer Geschäftsbereiche durchgeführt.
Unsicherheiten bezüglich der Lösungen und der Vorgehensweisen sind dabei aufgrund der Neuartigkeit vieler Elemente immanenter Bestandteil. Mit ihnen gilt es im Management des Unternehmens und der Projekte umzugehen.
Der Vortrag wurde auf dem Industrie 4.0-Kongress 2018 der THM gehalten und zeigt Zusammenhänge zwischen den Digitalisierungsbestrebungen und einem agilen Management auf.
Vortrag_Hüsselmann_Agilität und Digitali[...]
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Agilität im Projektportfoliomanagement. Auswirkungen und Potenziale agiler Methoden.
Agile Methoden wie Scrum gewinnen zunehmend an Bedeutung. Dabei besteht nicht zuletzt in Unternehmen mit etabliertem Multi-PM Unsicherheit über die Vereinbarung mit klassischen Ansätzen auf Steuerungsebene. Beispielsweise gewinnt die unterjährige, rollierende Evaluierung von Faktoren wie der Nutzenentwicklung an Bedeutung, welche erst durch die inkrementelle Entwicklung in agilen Methoden ermöglicht wird. Zudem stellt die Harmonisierung klassischer und agiler Abläufe eines hybriden Portfolios eine zentrale Herausforderung dar. So sollten einerseits Meilensteine zur Abstimmung definiert werden, gleichzeitig dürfen solche starren Vorgaben jedoch nicht die Autonomie agiler Teams einschränken. Ein möglicher Ansatz ist der sog. „Agile Re-lease Train“ als Informationsebene zwischen k
PMa_2_2017_Agile PPM_v1_00.pdf
PDF-Dokument [3.1 MB]
Agile Methoden wie Scrum gewinnen zunehmend an Bedeutung. Dabei besteht nicht zuletzt in Unternehmen mit etabliertem Multi-PM Unsicherheit über die Vereinbarung mit klassischen Ansätzen auf Steuerungsebene. Beispielsweise gewinnt die unterjährige, rollierende Evaluierung von Faktoren wie der Nutzenentwicklung an Bedeutung, welche erst durch die inkrementelle Entwicklung in agilen Methoden ermöglicht wird. Zudem stellt die Harmonisierung klassischer und agiler Abläufe eines hybriden Portfolios eine zentrale Herausforderung dar. So sollten einerseits Meilensteine zur Abstimmung definiert werden, gleichzeitig dürfen solche starren Vorgaben jedoch nicht die Autonomie agiler Teams einschränken. Ein möglicher Ansatz ist der sog. „Agile Re-lease Train“ als Informationsebene zwischen k
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Quo vadis Project Excellence? Das PE-Modell geht in die nächste Generation.
Das Project Excellence Modell der GPM wurde nach langjähriger Anwendung überarbeitet. Die neue Version ist schlanker und benutzerfreundlicher, sie ist offen für die Anwendung über den Deutschen Project Excellence Award hinaus. Project Excellence wird damit als ein weiterer Baustein im Profil der GPM in die Zukunft geführt.
PMa_QuoVadisPE_Huesselmann_Groß.pdf
PDF-Dokument [609.6 KB]
Das Project Excellence Modell der GPM wurde nach langjähriger Anwendung überarbeitet. Die neue Version ist schlanker und benutzerfreundlicher, sie ist offen für die Anwendung über den Deutschen Project Excellence Award hinaus. Project Excellence wird damit als ein weiterer Baustein im Profil der GPM in die Zukunft geführt.
PMa_QuoVadisPE_Huesselmann_Groß.pdf
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Projektmanagementkarriere –Wege aus dem Kästchendenken. Kompetenzentwicklung und Karrierepfade im (Multi-)Projektmanagement.
Die Projektwirtschaft, d.h. die betriebliche Wertschöpfung in Form von Projekten, nimmt stetig zu. Dennoch ist zu beobachten, dass die individuellen Karrieremöglichkeiten für Projekt-manager immer noch den sogenannten Führungskarrieren in der Linienorganisation deutlich hinterherhinken. Dabei erfordert das Projektmanagement höchste Kompetenzen und Verantwortung – immerhin sind Projekte per Definition komplexe temporäre betriebliche Organisationen, die nicht selten Größenordnung mittelständischer Unternehmen erreichen.
PM-Summit_2016_Hüsselmann_v1_11_publishe[...]
PDF-Dokument [1.4 MB]
Die Projektwirtschaft, d.h. die betriebliche Wertschöpfung in Form von Projekten, nimmt stetig zu. Dennoch ist zu beobachten, dass die individuellen Karrieremöglichkeiten für Projekt-manager immer noch den sogenannten Führungskarrieren in der Linienorganisation deutlich hinterherhinken. Dabei erfordert das Projektmanagement höchste Kompetenzen und Verantwortung – immerhin sind Projekte per Definition komplexe temporäre betriebliche Organisationen, die nicht selten Größenordnung mittelständischer Unternehmen erreichen.
PM-Summit_2016_Hüsselmann_v1_11_publishe[...]
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Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld. Mit hybridem Projekt-Ansatz zur Win-Win-Situation.
Ist Agilität letztlich nur ein (weiteres) Schlagwort, das durchs Projektdorf getrieben wird? Oder vielleicht nur praktikabel anwend-bar auf die Aufgabenstellung der Inhouse-Softwareentwicklung? Typische Projektkonstellationen anspruchsvoller, komplexer Pro-jekte beinhalten in der Regel immanent das Konstrukt einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Konstellation. Wie verhält es sich diesbzgl. mit dem Wunsch nach Festpreisen und Gewerken, welche eine genaue a priori-Spezifikation des Leistungsgegenstands verlangen?
Der Beitrag zeigt auf, wie ein hybrider Projektansatz in Synthese von klassischem, wasserfall-dominiertem Projektumfeld und agilen Vorgehen dazu beitragen kann, den Nutzen für alle Projektparteien zu erhöhen. Dazu wird eine Taxonomie für den adäqua-ten Methodeneinsatz entworfen und
Huesselmann_PMAktuell_1_2014_HybridesPM_[...]
PDF-Dokument [5.7 MB]
Ist Agilität letztlich nur ein (weiteres) Schlagwort, das durchs Projektdorf getrieben wird? Oder vielleicht nur praktikabel anwend-bar auf die Aufgabenstellung der Inhouse-Softwareentwicklung? Typische Projektkonstellationen anspruchsvoller, komplexer Pro-jekte beinhalten in der Regel immanent das Konstrukt einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Konstellation. Wie verhält es sich diesbzgl. mit dem Wunsch nach Festpreisen und Gewerken, welche eine genaue a priori-Spezifikation des Leistungsgegenstands verlangen?
Der Beitrag zeigt auf, wie ein hybrider Projektansatz in Synthese von klassischem, wasserfall-dominiertem Projektumfeld und agilen Vorgehen dazu beitragen kann, den Nutzen für alle Projektparteien zu erhöhen. Dazu wird eine Taxonomie für den adäqua-ten Methodeneinsatz entworfen und
Huesselmann_PMAktuell_1_2014_HybridesPM_[...]
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Inkrementelle Verbesserungen in traditionellen Projektvorgehensweisen – Was die Wasserfallmethode von agilen Ansätzen lernen kann.
Zurzeit ist agiles Projektmanagement in aller Munde. Allenthalben stellen sich Orga-nisationen, Projektleiter und Teams die Frage, ob nicht mit agilen Methoden bessere Erfolge erzielt werden können. Entsprechende Vorgehensmodelle, zum Beispiel Scrum, beinhalten Lessons-Learned-Schleifen als integralen Bestandteil im Rahmen der inkrementelle Vorgehensweise. Systematische Lessons Learned, welche insbesondere zur Projektlaufzeit für anstehende Projektphasen genutzt werden, sollten auch in Wasserfall-Vorgehensmodellen zur Erhöhung der Erfolgsquote und der Projekteffizienz integriert werden.
Artikel IM Hüsselmann_Götz_final.pdf
PDF-Dokument [363.7 KB]
Zurzeit ist agiles Projektmanagement in aller Munde. Allenthalben stellen sich Orga-nisationen, Projektleiter und Teams die Frage, ob nicht mit agilen Methoden bessere Erfolge erzielt werden können. Entsprechende Vorgehensmodelle, zum Beispiel Scrum, beinhalten Lessons-Learned-Schleifen als integralen Bestandteil im Rahmen der inkrementelle Vorgehensweise. Systematische Lessons Learned, welche insbesondere zur Projektlaufzeit für anstehende Projektphasen genutzt werden, sollten auch in Wasserfall-Vorgehensmodellen zur Erhöhung der Erfolgsquote und der Projekteffizienz integriert werden.
Artikel IM Hüsselmann_Götz_final.pdf
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Ressortweiter Wirkbetrieb von ERP-Software in der Bundesverwaltung
Sonderdruck Behördenspiegel, 2007
Sonderdruck 11_07 SAP.pdf
PDF-Dokument [990.5 KB]
Sonderdruck Behördenspiegel, 2007
Sonderdruck 11_07 SAP.pdf
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Earned Value-Methode in der Praxis von Kundenprojekten
aus: Controlling. Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 6/2010, S. 305-310
Controlling 6-2010 - Hüsselmann EVA in d[...]
PDF-Dokument [561.5 KB]
aus: Controlling. Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 6/2010, S. 305-310
Controlling 6-2010 - Hüsselmann EVA in d[...]
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