Lean Management stellt den Kunden und die Wertschöpfung im Sinne der Kundenorientierung in den Mittelpunkt. Im Zuge der Adaption des Lean Management-Ansatzes auf Projekte sind daher diese zentralen Begriffe für den Projektkontext auszuprägen. Dazu werden zunächst die jeweils bestimmenden Merkmale identifiziert.

Allgemeine Definition und Charakteristik „Kunde“

Der Kundenbegriff ist im täglichen geschäftlichen und persönlichen Gebrauch geläufig und weit verbreitet. Dennoch lässt sich beobachten, dass vielfach der Begriff auch in einer Art Modeerscheinung auf alle möglichen Kontexte angewendet wird – und dies durchaus in einem erweiterten Sinne des Begriffes. So werden z.B. Antragsteller im Bereich Arbeitslosengeld II (ALG II, „Hartz IV“) von den bearbeitenden Jobcentern als Kunden bezeichnet oder auch Studierende einer öffentlichen Hochschule. Doch was sind die bestimmenden Merkmale eines Kunden aus der Sicht der Leistungserstellung und des Prozessmanagements? Dazu lassen sich folgende definitorischen Elemente identifizieren:

[1] Der Kunde ist Empfänger einer (von ihm gewünschten) Leistung (Product, Service, Information).

[2] Der Kunde ist (direkt oder indirekt) Auslöser des Leistungserstellungsprozesses (End-to-End-Sicht).

[3] Der Kunde bezahlt für die Leistung.

Für den üblichen Kunden im Geschäftskontext gilt sicher, dass alle drei genannten Merkmale zutreffen. Wie ist jedoch begrifflich damit umzugehen, wenn ein oder zwei davon nicht zutreffen? Beispielsweise zahlt der ALG II-Antragsteller nicht für die Leistungserstellung der Bearbeitung seines Antrags [3]. Auch ist die Verwehrung der Mittel, also ein negativer Bescheid, sicherlich nicht als (gewünschte) Leistung zu sehen [1].

Übertragung des Kundenbegriffs auf Projekte

Autoren sprechen bei dem Versuch, Lean Management-Ansätze auf das Projektwesen zu übertragen vielfach von einem einfach und direkt angewendeten Kundenbegriff. Also: Kunde ist derjenige, dem das Projektergebnis (in der Regeln am Ende des Projektes) übergeben wird. Dieser Ansatz greift aus meiner Sicht zu kurz.

Im Projektwesen werden vielmehr verallgemeinernd die Stakeholder des Projektes als Anspruchsgruppen benannt. Als Stakeholder wird eine Person oder Gruppe bezeichnet, die ein berechtigtes Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses oder Projektes hat („interessierte Parteien“) (Eilmann, S. et al. (2011), S. 71). Es bietet sich daher an, die für das PM bekannt Stakeholder-Analyse als Methode und Ausgangspunkt zur Identifikation der „Projektkunden“ zu nutzen.

Bei der Stakeholder-Analyse werden die zuvor identifizierten Parteien aus dem Projekt und dessen Umfeld im Unternehmen und darüber hinaus insbesondere hinsichtlich Ihres Einflusses und Ihrer Einstellung zum Projekt klassifiziert. Das kann in Form eines portfolio-artigen „Kraftfeldes“ mit ebendiesen Dimensionen geschehen (vgl. Abbildung 1).

Eine mögliche Interpretation wäre es, alle identifizierten Stakeholder pauschal als Kunden des Projektes zu behandeln. Dies wäre gewissermaßen der Gegenpol zu der engeren Auslegung vieler Autoren wie oben geschildert. Dieser Ansatz zeigt sich aber als nicht zielführend und wenig praktikabel: Stakeholder, die wenig Einfluss auf das Projekt haben und dem Projekt gegenüber auch negativ eingestellt sind (beispielsweise Konkurrenten bei einem Produktentwicklungsprojekt), sind sicherlich keine „Kunden“ – auch nicht in erweiterter Sicht ([1], [2] und [3] treffen nicht zu).

Es stellt sich nun die Frage, ob sich aus dieser Kraftfeld-Darstellung in einfacher und eindeutiger Weise Kunden identifizieren lassen.

Stakeholder, auf die die Merkmale [1], [2] und [3] zutreffen, befinden sich zwangsläufig im Quadranten II, sie haben einen hohen Einfluss (sie zahlen) und haben ein hohes Interesse (sie bekommen Leistungen aus dem Projekt). Umgekehrt erfüllen Stakeholder aus dem Quadranten II zwar nicht zwangsläufig die Kundenmerkmale, z.B. eine politische Interessengruppe bei einem Großbauprojekt – es ist aber dennoch erfolgskritisch und in diesem Sinne wertschöpfend, diese Stakeholder kundenorientiert zu behandeln.

Aber auch in andere Quadranten lassen sich Projektkunden identifizieren: So macht es vielfach Sinn, auch von den Projektergebnissen Betroffene, die ggf. eine negative Einstellung zu der mit dem Projekt verbundenen Veränderung haben (Quadrant III und IV) – z.B. spätere Nutzer – „kundenorientiert“ zu involvieren. Es lässt sich also keine unmittelbare Regel aus der Stakeholder-Analyse bekannter Art ableiten, welche den Projektkunden identifiziert.

Wir leiten daher folgende bestimmende Merkmale für den Kundenbegriff im Projektsinne ab:

Kunden im Sinne des Lean PM sind Stakeholder, die

eine Leistung aus dem Projekt (direkt oder indirekt) beziehen [1],
eine Leistungserstellung (intern oder extern) beauftragt haben [2] oder
(formell oder informell) hohen Einfluss auf den Projektverlauf oder die Akzeptanz des Projektergebnisses haben [3].

Dabei lassen sich Kundeneigenschaften auch in Abhängigkeit vom betrachteten (Projekt-) Prozess feststellen. Um diesen Aspekt näher zu beleuchten, stellt sich die Frage nach den Wertströmen im Projekt.

Identifikation und Charakteristik der Wertströme im Projekt

Der Lean Management-Gedanke umfasst essenziell die Ausrichtung der Wertströme auf die Mehrwertschaffung für den Kunden. Wie zuvor festgestellt ist als Kunde eines Projektes nicht nur der Kunde i.e.S. zu verstehen. Insofern sind auch die Wertströme eines Projektes vielfältig und werden im Folgenden identifiziert und charakterisiert. Der Begriff „Wert“ selber kann dabei im üblichen Sinne des Prozess- und Lean Managements genutzt werden: Wert (engl. Added Value) ist eine Leistung, die für den Kunden von Nutzen ist und für die er grundsätzlich bereit ist, einen Preis zu zahlen (vgl. Gorecki, P./Pautsch, P. (2013), S. 23).

Ausgangsbasis ist das allgemeine Verständnis, welches ein Projekt in den Ebenen PM-Prozesse (PM) und fachlich-fortschreitende Projektbearbeitung (PV, Projektvorgehen) betrachtet (vgl. Abbildung 2). Ergänzt wird dieses durch eine übergeordnete, den Rahmen vorgebende Ebene des Projektportfolio-Management (PPM), welche aber zunächst nur am Rande mitbetrachtet werden soll.

„Wert schaffen“ heißt im Projektsinne „den Projektauftrag erfüllen“. Der Projektauftrag wiederum soll einem Business Case folgen, welcher den übergeordneten Wert des Projektes in Form des Geschäftsnutzens darstellt (vgl. PRINCE 2). Hier lässt sich ein Bezug zu den Verantwortlichen im Projekt darstellen: Unmittelbarer Wert-Maßstab für die Projektleitung und das Projektteam ist der Projektauftrag, Maßstab für den Projektauftraggeber ist der Geschäftsnutzen. Insofern ergibt sich wiederum unmittelbar eine Einordnung in das Projektebenen-Modell (Abbildung 2).

Was ist das Ziel der PV-Ebene?

[Z1] Ziel der Projektbearbeitung in der PV-Ebene ist die Erzeugung eines fachlichen Projektergebnisses, das den Nutzen-/Zweck-bezogenen Anforderungen entspricht.

Was ist das Ziel der PM-Ebene?

[Z2] Ziel des Projektmanagements ist die Sicherstellung, dass die Erreichung von [Z1] innerhalb der durch den Projektauftrag gesteckten Rahmenbedingungen gelingt.

Anmerkungen:

Somit induziert der Konkretisierungs- und Detaillierungsgrad des Projektauftrags das PM-System des Projektes. Kontexte, die durch Unsicherheit geprägt sind, münden so beispielsweise in agilen, iterativen Vorgehensweisen und Projektsteuerungsmethoden. Andere wiederum planbasierend in Lastenheften und Projektstrukturplänen.

Neue Ansätze für Projekte, wie insbesondere agile Methoden, lösen sich von dem klassischen Auftraggeber-Projektleiter-Verständnis, indem sie beispielsweise eine Rolle wie den Product Owner einführen. Wir gehen jedoch von einem weiter gefassten PM-Verständnis aus, welches z.B. Elemente wie Risiko- oder Stakeholder-Management umschließt und die allgemeine, grundlegende und systemische Sicht auf Projekt mit einer prinzipiellen Trennung zwischen Projektleister und Projektbeauftrager beibehält.

Die PPM-Ebene stellt die Auftraggeber-Sicht dar. Ziel dieser Ebene ist es, dass der Nutzen des Projektes als Teil der Projektlandschaft letztlich im Sinne einer Aufwands-Nutzen-Betrachtung den übergeordneten Zielen der Organisation zuträglich ist. In diesem Beitrag wird zunächst auf die Einzelprojektebene fokussiert.

Der Wert, den die Projektprozesse erzeugen, ist folglich das, was im Sinne der identifizierten Ziele [Z1] und [Z2] zur Zielerreichung beiträgt. Somit sind zwei (drei) Wertstromebenen des Projektes zu unterscheiden: PM und PV (und PPM) (siehe Abbildung 3).

Wie zuvor hergeleitet, sind die Projektkunden im Zuge einer erweiterten Stakeholder-Analyse zu identifizieren und letztlich in ihrer Bedeutung und Handhabung zu bewerten. Unter Berücksichtigung der zwei identifizierten grundsätzlichen Wertströme im Projekt ergeben sich im Allgemeinen Projektprozess-spezifische Kunden, d.h.:

Die Kunden müssen Prozess-spezifisch identifiziert werden.
Die Kunden der PV-Prozesse können andere sein, als die der PM-Prozesse.

Typische Kunden der PV-Ebene sind:

→ Nutzer/Anwender

→ Folge-Prozess(e) innerhalb des Projektes (inkl. PM-Prozesse)

→ Product- und/oder Process Owner

Typische Kunden der PM-Ebene sind:

→ Auftraggeber

→ Team

→ Stakeholder je nach Kontext

→ Product- bzw. Process Owner

→ Unternehmensprozess außerhalb des Projektes, die eine Schnittstelle (Senke) zum Projekt haben

Mit der Erarbeitung eines klaren, erweiterten Verständnis für den Kunden von Projekten liegt nun ein wichtige Voraussetzung für die weitere Adaption des Lean Management-Gedankens vor. Dazu in weiteren Beiträgen mehr …

Quellen

Gorecki, P./Pautsch, P. (2013): Lean Management. Auf den Spuren des Erfolges der Managementphilosophie von Toyota und Co.

Sonja Eilmann, Frank Behrend, Raimo Hübner, Erwin Weitlander: Interessengruppen/Interessierte Parteien. In: Michael Gessler (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement. 4. Auflage. Band 1. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2011, ISBN 978-3-924841-40-9

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